Il suffit de suivre un peu l’actualité pour conclure que les événements qui se produisent à l’échelle mondiale sont généralement néfastes. Le Covid. N’importe quelle crise financière ou l’effondrement de la bulle Internet. La guerre en Iran.
Les politiques et les patrons prétendent eux aussi les redouter. Tous leurs astucieux plans partent en fumée. “Les événements, cher garçon, les événements”, aurait répondu Harold Macmillan [Premier ministre du Royaume-Uni de 1957 à 1963, ndt] lorsqu’on lui a demandé ce qui avait tendance à renverser les gouvernements.
Une aubaine pour les politiques
Vraiment ? Si personne ne souhaite bien sûr la douleur ou la souffrance, il me semble que les dirigeants comptent tout de même sur les événements. Sans guerre, krach ou pandémie, les électeurs et les marchés remarquent vite quand quelque chose ne fonctionne pas. Loin de représenter un risque, les crises peuvent être une bouée de sauvetage.
Le mieux est d’en organiser une soi-même – surtout si elle permet de détourner l’attention de chiffres de l’emploi médiocres ou de hausses de prix induites par les droits de douane. Les événements inattendus peuvent toutefois aussi bien faire l’affaire.
Le président George W. Bush avançait péniblement en 2001, avec un programme national au point mort et des réductions d’impôts controversées. Après les attentats terroristes du 11 septembre, sa cote de popularité a grimpé en flèche. Il en va de même de l’invasion des Malouines pour Margaret Thatcher et de l’attentat de Pulwama pour le Premier ministre indien Narendra Modi. Depuis le début de la guerre avec l’Iran, Keir Starmer n’en revient sans doute pas de la chance qu’il a eue : quoique récente, la cuisante défaite du Parti travailliste lors d’une élection partielle est déjà de l’histoire ancienne.
“Loin de représenter un risque, les crises peuvent être une bouée de sauvetage. Le mieux est d’en organiser une soi-même – surtout si elle permet de détourner l’attention. ”
Toute crise offre une opportunité. Ce qui est toutefois bien plus préjudiciable à l’échelle internationale, c’est lorsque de tels événements empêchent les mauvaises décisions passées de se heuter à la réalité, lorsqu’ils requalifient l’échec de sorte que personne n’ait à en assumer la responsabilité – et que par conséquent tout le monde en souffre.
Là encore, les exemples sont légion. Quelle chance, par exemple, que le Covid soit arrivé quelques semaines seulement après l’entrée en vigueur officielle du Brexit, brouillant pour des mois, voire des années, les retombées économiques des deux événements ! Il est impossible d’isoler les données.
Je classerais aussi dans cette catégorie le lancement de l’euro sans union budgétaire ni bancaire pour le soutenir. Au bout de dix ans, les dirigeants de la zone euro pouvaient attribuer les inévitables secousses à la crise américaine des subprimes plutôt qu’à la fragile architecture de la monnaie.
Pour les banques centrales et les CEO aussi
De fait, les banquiers centraux sont passés maîtres dans l’art d’utiliser des événements inattendus pour faire marche arrière. Beaucoup ont insisté, par exemple, sur le caractère transitoire de l’inflation post-Covid, maintenant une politique monétaire trop accommodante alors même que la croissance reprenait. L’invasion de l’Ukraine par la Russie qui a suivi a fourni une échappatoire alors que les prix ne revenaient pas à la normale.
Je me souviens également que la Banque centrale européenne a relevé ses taux d’intérêt en 2011 alors que les craintes concernant la dette souveraine s’intensifiaient. Lorsque la crise a éclaté, le président Mario Draghi a changé de cap et est devenu un héros du “whatever it takes” (“Par tous les moyens nécessaires”) pour sauver l’euro. De même, les effondrements financiers en Asie et en Russie à la fin des années 1990 ont fait passer le récit d’un resserrement excessif de la Réserve fédérale à celui d’une gestion de crise.
Les entreprises sont encore plus promptes à abandonner des stratégies qui ont échoué en raison d’événements imprévus. Tous les CEO pour lesquels j’ai travaillé s’en sont servis pour réduire des effectifs incontrôlables ou fermer une activité qu’ils n’auraient jamais dû lancer.
“De fait, les banquiers centraux sont passés maîtres dans l’art d’utiliser des événements inattendus pour faire marche arrière”
Et combien d’heures de ma vie d’analyste aérien ai-je perdues en conférences téléphoniques avec la direction, qui imputait les mauvais résultats à tout et n’importe quoi, des nuages volcaniques à la volatilité du dollar alors que, le plus souvent, l’entreprise avait surdimensionné sa flotte, bâclé sa gestion des risques ou refusé de négocier avec un syndicat ?
C’est pourquoi le conflit au Moyen-Orient incitera de nombreux patrons à brandir le poing de joie derrière des portes closes. Et grâce aux chars de Vladimir Poutine en Ukraine, ne pas respecter ses engagements en matière environnementale, sociale et de gouvernance n’est plus un péché.
Plonger dans l’action
Mais le plus beau pour les dirigeants dans ces événements – ce qu’aucun d’entre eux n’admettra jamais – c’est qu’ils sont super amusants ! Rien dans la politique intérieure ne vaut le plaisir de s’envoler pour une réunion d’urgence où discuter des réserves stratégiques de pétrole ou du renforcement des troupes le long d’une frontière. Se défendre contre une OPA hostile est passionnant. Les organigrammes, beaucoup moins.
Pas d’électeurs pénibles ni de questions sur les hausses d’impôts. Pas d’employés qui réclament une augmentation. Juste le frisson d’une limousine aux vitres teintées filant à toute allure dans les rues. Des cellules de crise. Des dizaines de conseillers suspendus à vos lèvres. Ne pas être ignoré ou méprisé comme d’habitude.
“Rien dans la politique intérieure ne vaut le plaisir de s’envoler pour une réunion d’urgence où discuter des réserves stratégiques de pétrole ou du renforcement des troupes le long d’une frontière. Se défendre contre une OPA hostile est passionnant”
Une fois au sommet, on se rend généralement vite compte du peu de pouvoir dont on dispose pour changer la vie des citoyens ou le destin d’une grande entreprise. Avec les événements, en revanche, il se passe réellement quelque chose et les gens le remarquent.
Il faut donc avoir pitié des dirigeants qui ont dû faire face aux conséquences de leurs actions – ou de leur inaction – faute d’événements capables de détourner l’attention ou d’insuffler un nouvel élan. Liz Truss, David Cameron, Gerald Ford, par exemple. Travis Kalanick chez Uber ou Carly Fiorina chez Hewlett-Packard.
Nous, les journalistes, adorons aussi les crises mondiales, bien sûr. À vrai dire, tant de professions influentes y trouvent leur compte que cela explique sans doute pourquoi elles se répètent.
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